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FORSTER读书荟丨从现在起,做一名优秀的管理者
发布时间:2019-10-18 10:27   标签:   点击数:35
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团队是由员工和管理人员组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题,达到最终一个共同的目标。所有的公司都是通过团队来实现运营的,没有一家公司是靠CEO一个人去实现的,所以团队的发展影响着公司的发展。


在澳門新葡亰4588,大大小小的团队组成有很多,一些新晋的团队负责人可能还没有足够的经验,不能很清晰的知道如何带好团队、如何取得好的成绩。而《带团队,就是用好你身边的人》这本书,就是从世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家的案例着手,结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历,为大家传授了领导团队的七大工作技巧,包括“观察”、“传达”、“配置”、“投入”、“培养”、“重建”、“成长”等7个方面。

观察...了解团队成员

在团队管理中,“观察”很重要。团队负责人应该通过语言、行为、表情等,观察并了解团队成员的能力、压力、擅长的工作等。了解团队成员的真正能力,可以适当的增加压力,给予成长的空间;了解团队成员的擅长的工作能力,因才施用,调动员工的积极性;了解团队成员的工作情绪,给予纾解。

“观察”是个持续性的行为,不需要特意,但是需要注意,随时随地的观察,并需要有所思考和行动。比如团队中刚加入的新同事,要随时观察他的表情、行为等,判断他是否遇到工作困难、是否需要帮助,让他尽快的融入团队;观察他比较擅长的工作,可以快速的了解他的工作能力,从而更好的分配工作。

投入...把团队的事当自己的事

经常会有团队负责人抱怨,自己团队成员工作不积极主动,团队没有凝聚力,我也会有过。但是期待员工主动提出承担某项工作,还是比较困难的。一是他们可能并不知道要做哪些工作;二是他们并不知道你需要帮助。

根据书中提供的方法,我将顺序稍微调整了下,我现在的做法是将一个工作拆解成组员可以参与的小模块,让他们能进入项目当中,然后在这个工作当中观察每一个小小的成功,哪怕是按时提交了一张图纸,也都会进行表扬,提升组员的成就感,让他与项目产生黏性,从而愿意投入更多的精力。在这个过程中会提前明确告知他交付的标准,减少返工修改的机会,加大他的成就感,提升团队的凝聚力。

培养...带团队成员走向胜利

团队负责人的职责是带领团队成员取得胜利。要实现这一胜利,需要在团队负责人的带领下,最大限度的发挥每个团队成员的能力。团队成员获得了成长,团队也就离胜利不远了。

那如何培养员工的能力呢,书中介绍到团队负责人应该尝试真正从内心对成员有所期待,并关注成员现有能力与期望值之间的差距,从而在工作上给予锻炼的机会,提升能力。比如团队的成员,我内心中的期望是他一年以后可以晋升到G2岗,所以针对G2岗需要具备的能力对他进行培养,结合他的能力需求进行工作安排,例如说他希望做对外沟通的工作,就不能只为了完成项目去分配他进行基础图纸的绘制工作等。


成长...共同成长、取得成功

作为团队负责人,引领团队走向成功,促进成员成长是其重要的职责,但管理人员自身的成长也尤其重要。需要经常问问自己,为了达到更高远的目标,我自己应该取得什么样的成长。要在工作中经常反思、总结,例如项目失败时需要反思原因,项目成功时需要总结经验,并将总结、反思的经验制度化,用于指导其他类似工作。公司每一个团队负责人都这样总结经验,然后彼此借鉴,就可以获得更多的成长,同时带领团队获得更多的成绩。

传达...把话传达到成员内心

作为团队负责人,会“说话”很重要。在带领团队时需要经常开会,因为需要讨论和决策工作、解决部门内的问题,或是需要带领团队完工作目标等。如何把需求“有效传达”给团队每一个成员,使其能自发响应,而不是被动的执行,这是一门大学问。

比如在分解团队目标任务时,需要告知大家,制定这个目标背后的原因以及这个工作的意义。举个例子:比如做标准图集,目的是为了将大家常用的标准系统进行统一绘制,便于使用及修改,提高大家的工作效率,减少工作时长,同时确保图纸成果质量, 提升客户的满意度。因此在分解工作任务到每个成员身上之前,需要向团队成员“传达”此类信息,让大家了解这个工作的意义,从而激发他们主动去做,而不再被动执行。

配置...对成员的适才适用

项目团队一般都是5-6人组成,每个小团队都配备不同岗位级别的人员,每个岗位级别的能力不同的,即便是相同岗位,能力也有所差异。但高级别的员工,能力肯定优于低级别的,所以很多团队负责人都希望组内个个都能独自承担项目。然而这是不现实的,首先项目不可能从始至终由一个人完成,这样工作量大、项目设计周期也会拉长。而且这样的操作也比较低效,因为一个人只能做一个项目。

澳門新葡亰4588的项目团队通常以2~3 个人为一个项目组,由主设带着顾问助理同时参与2~3 个项目的设计。主设负责系统设计、节点等绘制工作,助理负责平面、立面、大样图的绘制。想要自己的配置更上一层楼,需要组长在平时的工作中注意人员的培养,注意观察团队成员的优势和劣势,工作分配时要善于利用优势。要多给级别低的员工成长的机会,将一些不影响结果的工作分配给他们,并帮助完成,并及时反馈评价。只有组员成长起来了,组内的“配置”才会提高,这个“配置”需要团队负责人去搭建。

重建...打破屡战屡败的惯性

所有团队都会出现一个“懈怠期”,比如工作一成不变,工作没有激情,积极性不高等。想要改变现状,首先团队负责人需要清晰的知道团队出现了什么问题,需要负责人走到团队“外面”,并从上往下“俯瞰”,而不是身陷其中,遇到一个问题解决一个问题。要把整个团队的问题都找到,然后找到出现这些问题的根本原因。比如一个项目出现了反复修改的问题,就要抓紧找到问题出现的原因,如果是项目前期提资差,那负责人就需要及时介入,与业主方沟通,召集各方会议,解决提资问题;如果是团队内部提资消化差,就需要带领员工重新消化提资,直至明确什么样的提资条件可以开工。还可以与其他团队沟通,学习他们在遇到相同问题时的一些优质办法,从而解决自身遇到的问题。


最后与大家分享几条团队管理的禁忌,看看你中了几条?
◆ 管理无计划、无章法,认为提升能力是员工的事,与己无关。
◆ 宽以律己、严以待人、随心所欲、任性而为,意识不到自己要尽到领导的责任。
◆ 眼里看到的,永远是员工“没做好的事情”。
◆ 总是想让员工理解自己的辛苦,而不去关注员工的努力。
◆ 员工出错时总是去批评,而当员工圆满完成任务时,从来不记得表扬。